Globalizacija nam je izenačila pogoje in konkurenco prepeljala na tržišča, kjer smo tradicionalno prisotni. Za uresničevanje razvoja in prehitevanje konkurence moramo biti ne samo hitrejši od nje, ampak predvsem proaktivni na področjih, ki »štejejo«. To bi prispevalo, da bi se izognili (tudi) številnim insolventnim postopkom poslovnih subjektov v Sloveniji. Postopki neposredno morda niti ne vplivajo na naše poslovanje, a danes je vse povezano med seboj in »poteg niti« na drugi strani poslovne verige lahko prej ali slej zadrgne zanko tudi okoli našega poslovanja. Neprijetno, kajne?[1] So te »niti« kakorkoli povezne z vašim poslovanjem, vašimi dobavitelji, zaposlenimi, bankami? Z bankami prav gotovo. To so nekatera podjetja v Sloveniji občutila že večkrat.
Kot že rečeno, smo poslovni subjekti čedalje bolj odvisni od okolja, našega poznavanja le-tega in pravočasnega odzivanja na spremembe. Zato je potrebno, da se tako lastniki, podjetniki, poslovodstva, ločeno pa tudi organi nadzora (kdorkoli pač poslovanje nadzora in dolgoročno usmerja, na primer v d.d.), usmerijo na spremljanje uresničevanja širših, dolgoročnih strateških ciljev in ne toliko le na letne rezultate poslovanja.
Če želijo lastniki/podjetniki/nadzorniki vplivati na dolgoročni razvoj in doseganje zastavljenih dolgoročnih ciljev, to pomeni dosti več kot to, da se seznanijo z dokumentom, ki na splošno govori o strategiji in izvira iz vizije in poslanstva ter vrednot družbe in nanj dajo soglasje. S seznanitvijo in soglasjem na strategijo poslovanja organizacije se delo šele prične – in ne konča.
Lastniki/podjetniki/nadzorniki bi se pred soglasjem s strategijo poslovanja organizacije morali seznaniti in razpravljati tudi o vsebinah ostalih podpornih strateških dokumentov: o operativnem načrtu izvajanja strategije, strateških diagramih posameznih ključnih strateških ciljev, strateških pobudah[2]. Strinjali naj bi se tudi s frekvencami poročanja in kazalniki uresničevanja ciljev. Pri tem naj mejnik spremljanja dosežkov pri ugotavljanju uspešnosti uresničevanja strategije ne bo le koledarsko leto. Ob obdobnih spremljanjih dosežkov naj bi bili zlasti o nepričakovanih in ključnih odstopanjih obveščeni pravočasno in bi lahko preverjali učinkovitost ukrepov. Glede na spremembe in nove okoliščine pa bi naj bi bila na dnevnem redu tudi ustreznost sprejete strategije. Torej morajo s/poznati in ali biti obveščeni o slednjih.
Notranji revizorji imajo pri preverjanju strategije po novem večjo vlogo, saj se s 1.1.2017 spreminjajo in dopolnjujejo Standardi strokovnega ravnanja pri notranjem revidiranju (v nadaljevanju: standardi notranjega revidiranja), ki uvajajo preverjanje strateških ciljev kot pogoj dodajanja vrednosti in izdaje celovitega mnenja[3]. Notranji revizor tako dodaja vrednost takrat, ko lastnikom, upravi in nadzornikom poda kakovostna zagotovila, da kontrolni sistem deluje in s tem zagotavlja uresničevanje sprejetih in usklajenih ciljev tudi na dolgi rok. Bistvo se torej skriva v uresničevanju prave strategije.
Lastniki, nadzorniki, uprave in notranji revizorji imajo torej enake interese. V medsebojnih odnosih je potrebno le sodelovanje in ščep najpomembnejših dveh začimb: ščep zaupanja in ščep profesionalnega dvoma – nujna sta kot sol in poper v juhi.
Za vse deležnike je namreč pomemben rezultat na dolgi rok. In pomembna je uspešnost na dolgi rok. In pomembni so realno postavljeni in ambiciozni roki uresničevanja ukrepov za doseganje uspešnosti na dolgi rok. Če nismo likvidni, najbrž ne bomo kupili kontejnerskega dvigala za posle čez 10 let vnaprej, tudi če je poceni, ko pa niti nimamo zemljišča za kontejnersko skladišče, mar ne? Ker bo 10 let stalo brez učinkov.
Tatjana Habjan, univ.dipl.ekon.
[1] V maju 2016 je bilo v Sloveniji oklicanih 460 insolventnih postopkov – to je za 10,3 odstotka več kot v aprilu 2016, toda še vedno 4,8 odstotka manj kot v enakem obdobju preteklega leta.
[2] programi in projekti, ki podpirajo uresničevanje strategije in so v veliki meri determinante uresničevanja ciljev
[3] Standard notranjega revidiranja 2450 – Celovita mnenja med drugim določa, da v primeru, ko notranji revizor izda celovito mnenje, mora to upoštevati strategije, cilje in tveganje organizacije ter pričakovanja poslovodstva, organa nadzora in drugih deležnikov.
Standard notranjega revidiranja 2010 – Načrtovanje določa: »Vodja notranje revizije mora izdelati na tveganjih zasnovan načrt, v katerem določi prednostne naloge notranje revizije v skladu s cilji organizacije.« V pojasnilih k temu standardu pa med drugim določa: »Pri pripravi na tveganjih zasnovanega načrta se vodja notranje revizije posvetuje s poslovodstvom in organom nadzora ter seznani s strategijami organizacije, njenimi ključnimi poslovnimi cilji in s tem povezanimi tveganji in postopki za upravljanje tveganj.
