Ali: Kako lahko obsežno strokovno znanje vodi do napačnih strateških odločitev.
“Izkušnje so preprosto ime, ki ga dajemo svojim napakam.” Oscar Wilde
Izkušnja je, ko pot, ki smo jo ubrali, razglasimo za edino pravo.
Verjamemo, da nas naredi modrejše.
Raje zaposlujemo izkušene delavce.
Toda izkušnje so dvorezen meč. Izkušnje nas ovirajo pri sprejemanju dobrih strateških odločitev.
Napačne napovedi prihodnosti
»Kino je malo več kot modna muha. To je drama v pločevinkah. Kar si občinstvo resnično želi videti, je na odru iz krvi in mesa.”
Ne bi bilo presenetljivo, če bi te besede leta 1916 slišali od strokovnjaka za fotelje. Toda izrekel jih je sam Charlie Chaplin, človek, ki je 56 let pozneje prejel častnega oskarja za “neprecenljiv učinek, ki ga je imel pri tem, da je film postal umetnost tega stoletja”.
Tukaj je nekaj drugih izjemnih citatov:
»Brezžična glasbena skrinjica nima nobene predstavljive komercialne vrednosti. Kdo bi plačal za sporočilo poslano nikomur posebej?« Sodelavci pionirja komercialnega radia in televizije Davida Sarnoffa, ki se odzovejo na njegov poziv k vlaganju v radio, 1921.
“Televizija ne bo trajala, ker se bodo ljudje kmalu naveličali vsak večer strmeti v škatlo iz vezanega lesa.” Darryl Zanuck, filmski producent, 20th Century Fox, 1946.
Steve Ballmer, takratni izvršni direktor Microsofta se je sarkastično smejal prvemu iPhonu, ker »nima tipkovnice«.
Zaradi naslednjih šestih kognitivnih pristranskosti je izkušnja vprašljiv zaveznik strateškega razmišljanja.
1. Iluzija znanja
Kaj pomeni biti v nečem izkušen? To pomeni, da smo to storili že večkrat, udarjali po stenah in uživali v svojih zmagah. Bolj ko smo izkušeni, bolje vemo, kaj deluje. Na žalost tudi bolje vemo, kaj ne deluje.
Ta kognitivna pristranskost se pojavi, ko precenjujemo svoje strokovno znanje na določenem področju. Posledično lahko opazimo več pomanjkljivosti v vseh možnih rešitvah. Naše znanje nam omogoča vpogled v več potencialnih problemov in kompleksnosti.
»Ne, sin, nikoli se ne bo izšlo. Smo že poskusili.”
Vsak mesec izvedem nekaj strateških ekspozitur. In opazil sem, da bolj izkušeni vodstveni kadri pogosteje srečajo drzne ideje s hudim nasmehom kot mlajši.
Izkušeni delavci poznajo na tisoče načinov za napake.
2. Negativna pristranskost
Ta kognitivna pristranskost krepi prejšnjo. Nanaša se na težnjo, da ljudje pripisujejo večjo težo negativnim informacijam in izkušnjam kot pozitivnim.
“Ta nova funkcija bo uničila naš posel, planet ali celo vesolje!
“ Izkušeni vodstveni delavci torej zelo dobro vedo, kaj lahko gre narobe, in lahko precenijo verjetnost, da se to zgodi. Če parafraziram pregovor, izkušnje delajo gore iz krtin.
3. Pristranskost potrditve
To je “nagnjenost k iskanju, interpretaciji in spominjanju informacij na način, ki potrjuje posameznikova obstoječa prepričanja ali hipoteze.
“ Izkušeni ljudje vedo, kaj bo delovalo in kaj ne, in vidijo le znake, ki potrjujejo njihova prepričanja.
Ta kognitivna pristranskost krepi prejšnji dve. Zato se je z izkušenimi ljudmi tako težko prepirati. Starega psa ne moreš naučiti novih trikov, ker stari pes noče priznati, da novi triki obstajajo.
4. Učinek pretirane samozavesti
Wikipedia opisuje učinek pretirane samozavesti kot “pristranskost, pri kateri je posameznikovo subjektivno zaupanje v svoje presoje zanesljivo večje od objektivne točnosti teh sodb, še posebej, če je zaupanje razmeroma visoko.”
Evolucija nas je naučila, da znanje in izkušnje pomenijo varnost. Pred stoletji je bilo manj verjetno, da bi tiste, ki so »vedeli stvari«, pojedli sabljasti tigri.
Svoje izkušnje precenjujemo, ker nam pomagajo, da se počutimo samozavestne in varne.
5. Utemeljitev napora
Moja prijateljica je študirala na prestižni poslovni šoli. Osebni moduli so bili prava nočna mora. Ves dan so udeleženci poslušali predavanja in delali na seminarjih; ponoči so imeli predstavitve.
Moja prijateljica je bila popolnoma izčrpana, a vesela. Ni vedela, da jih je šola mučila, da jih niso bolje naučili. Naši možgani ne morejo intenzivno delati več kot štiri ure na dan.
Šola je to naredila zato, da bi bili ponosni na svoje rezultate, ki pa, kot je pozneje priznala, niso bili tako koristni.
Citat iz Wikipedije: “Utemeljitev napora je težnja osebe, da vrednost izida, v katerega se trudijo doseči, pripiše kot večjo od objektivne vrednosti izida.”
Če smo za svojo izkušnjo plačali visoko ceno, se je bomo držali.
6. Prekomerno posploševanje ali iluzija osebne pomembnosti
Nekoč je slavni strateg, ki redno piše na Medium, prejel komentar bralca, ki je dvomil, da bo ena od strategovih idej delovala.
»Orodje sem preizkusil v več podjetjih, v katerih sem delal, in deluje,« je ostro odvrnil strateg in ni pustil prostora za argumente.
Na planetu je približno 300 milijonov podjetij. Tudi če orodje, ki ga zagovarjate, deluje na tisoče od njih, to ne dokazuje, da deluje za vse.
Profesionalni nasveti
Teh šest kognitivnih pristranskosti nas kot šest divjih konjev odganja od dobrih strateških odločitev. Bolj ko postajamo izkušeni, bolj postajamo podobni vlaku, ki lahko vozi le po svojih tirih.
Zato bi se morali premišljeno truditi premagati te pristranskosti.
Kaj lahko storite?
1. Poiščite nekaj strokovnjakov z izkušnjami, ki se razlikujejo od vaših, in jih povabite v svoj svetovalni odbor.
2. Prisluhnite njihovim mnenjem in jih jemljite resno. Ne pozabite, da je vaše stališče morda napačno.
3. Obkrožite se z ljudmi iz različnih okolij in ustvarite vzdušje, v katerem se bodo počutili udobno, ko bodo izrazili svoje dvome takoj, ko jih bodo imeli.
4. Nenehno se učite. Preberite več.
5. Poskusite ne uporabljati besed ‘nikoli’ in ‘vedno’.
6. Kadarkoli menite, da imate trdno mnenje, poskusite zagovarjati nasprotno stališče. Je zelo koristna mentalna vaja.
7. Spomnite se teh šestih kognitivnih pristranskosti. Nihče ni imun nanje.
Besedilo: Svyatoslav Biryulin, strateški svetovalec iz Ljubljane
