V Franciji v tridesetih letih prejšnjega stoletja ni manjkalo daljnovidnih politikov. Vedeli so, da je nacistična Nemčija nevarna soseda in predvidevali možnost invazije. Francija se je nedavne prve svetovne vojne dobro spominjala in je bila odločena, da se bo iz nje naučila.
Francoski vojni minister André Maginot ni sedel križem rok. Začel je graditi Maginotovo črto, linijo mogočnih utrdb ob meji z Nemčijo. Gradnja je temeljila na temeljitih in zapletenih matematičnih izračunih, ki so upoštevali hitrost premikov vojakov, prometnost cest in številne druge dejavnike.
Vendar Nemci niso preizkusili moči obrambne verige. Enostavno so jo obšli s severa in preko Belgije napadli Francijo. Natančni izračuni so se izkazali za neuporabne. Pomemben del Francije je bil okupiran.
Nepredvidljiv tekmec je nevarnejši od močnega.
In včasih popoln načrt premaga brez načrta.
Visoki stroški načrtovanja
Oglejmo si tradicionalni postopek načrtovanja!
Ta postopek je lahko učinkovit, toda ali je učinkovit? To je zamudno in potratno. Ustvarjalce memov vsak dan navdihuje, da se norčujejo iz korporativnega življenja.
Vodje porabijo ure za načrtovanje sestankov, ponovno načrtovanje in pretirano načrtovanje. Zato zaposleni verjamejo, da menedžerji samo sedijo in ne delajo ničesar.
Nobenega večjega projekta ni mogoče izvesti brez načrtovanja in spremljanja. A vse ima svojo ceno in čas, porabljen za gretje stolov na sestankih, niti ni največji strošek.
Paradoks načrtovanja
Bolj podroben kot je načrt, več presenečenj pri izvedbi. Več nalog, mejnikov in udeležencev kot ima vaš projekt, več časa boste porabili za to, da ga boste ohranjali na pravi poti – ker nikoli nič ne gre po načrtih.
Togost
Ponavadi se držimo svojih načrtov, tudi ko je očitno, da gre nekaj narobe. Zaradi tega smo manj prilagodljivi.
Iluzija
Načrti nam dajejo iluzijo nadzora — in nas delajo slepe za spreminjajoče se okoliščine.
Pred nekaj leti je bil svet podjetij zaljubljen v agilni pristop k načrtovanju. Vendar je ta pristop popoln le za nekatere naloge in popolnoma neuporaben za druge.
Obstaja pa še en način načrtovanja – s katerim lahko prihranite veliko časa in energije.
Odločitev o dvosmernih vratih
Že starodavni misleci, kot sta Aristotel in Sun Tzu, so pisali o pomenu načrtovanja. Nekatera načela načrtovanja so postala aksiomi – a v resnici ne bi smela.
A preden pohitimo z načrtovanjem, se najprej odločimo, kaj načrtovati, kako načrtovati – in česa sploh ne načrtovati.
Jeff Bezos, ustanovitelj Amazona, je dejal, da obstajajo dvosmerne in enosmerne odločitve glede vrat.
Dvosmerna – ali povratna – odločitev ne bo imela katastrofalnih posledic, tudi če se izkaže za napačno. Lahko stopite korak nazaj ali se “vrnete skozi vrata” in poskusite nekaj drugega.
Enosmerna – ali nepovratna – odločitev je tista, ki vam ne bo dovolila, da se vrnete, če si premislite.
Spreminjanje embalaže vašega izdelka in preizkušanje ideje z majhno skupino kupcev je dvosmerna odločitev.
Ko se je John Donahoe, takratni izvršni direktor družbe Nike, leta 2017 odločil, da bo izločil posrednike in prekinil odnose z več kot polovico svojih maloprodajnih partnerjev, je bila to enosmerna odločitev – in napačna.
Za strateške projekte uporabljam odločitve o enosmernih in dvosmernih vratih.
Nasprotujem aksiomu, da morajo vsi strateški cilji, načrti in projekti slediti istemu časovnemu obzorju – kot »triletna strategija« ali »četrtletni načrt«, kot da ena velikost ustreza vsem.
Morali bi imeti dvosmerne strateške odločitve in enosmerne.
Če strateška odločitev
1) vključuje pomembne, nepovratne naložbe,
2) je povezana z velikim tveganjem in
3) zahteva usklajevanje med veliko ljudmi — je to enosmerna odločitev.
Če boste vložili 100 milijonov v predelovalni obrat v daljni državi, bi vsekakor preverili, kakšna vrata so to. Za to nalogo boste morda potrebovali spodobno, staro šolsko načrtovanje.
Toda če preizkusite hipotezo o izdelku tako, da izvedete majhno pilotno preverjanje v enem mestu, je to dvosmerna odločitev. Vse kar potrebujete je majhna ekipa in skromen proračun.
Zaključek
Strategija ni samo niz projektov ali programov, ki imajo vsi isti časovni načrt in raven podrobnosti.
Vključuje lahko težke, dolgoročne pobude, ki jih boste pozneje spremenili v podrobne poslovne načrte – in hitre, lahke naloge, ki jih je hitreje samo opraviti kot načrtovati.
In za te lahko popolnoma ostanete agilni. Zato včasih popoln načrt premaga tisti brez načrta.
