Vodje pogosto mislijo, da strategija ni nič drugega kot »dodatno delo«, za katerega nimajo časa.
Še huje, nekateri verjamejo, da strategija podjetje naredi manj »fleksibilno« v »nenehno spreminjajočem se svetu«.
Kot direktor plačate za te blodnje – in plačate veliko. V podjetjih s strategijo vodje delajo manj, a dosegajo več.
Zakaj me vodje sprva pogosto sovražijo
Ko me direktor povabi, da pomagam pri strategiji podjetja, njihovi vodje pogosto niso preveč navdušeni nad to idejo.
Med našimi individualnimi uvodnimi razgovori mi povedo nekaj takega:
1. »Seveda imamo strategijo, vse je v redu.« Vendar mi je iz nekega razloga dejansko ne morejo pokazati. »Strategija je v naših glavah« – no, veste, kako gre.
2. »Trenutno nimamo dovolj moči za strategijo. Nekega dne se razmere (davki, carine, itd.) nenadoma dvignejo. Naslednji dan konkurenti znižajo cene ali pa ključni zaposleni odidejo.« Mislijo, da se bodo k strategiji vrnili »nekje kasneje« – ko bo glavna sezona končana, ko bodo končali pomemben projekt – kar pomeni nikoli.
3. »Strategija v nenehno spreminjajočem se svetu ni le neuporabna, ampak je škodljiva. Gre za triletni načrt in nas bo upočasnil.« Ne vem, kdo jih je naučil te neumnosti o »triletnem načrtu«, ampak to slišim ves čas.
Ne zavedajo se, da pomanjkanje strategije ustvarja prav tisti kaos, s katerim se borijo vsak dan. Da bi to dokazal, izvedem preprost preizkus. Z lahkoto ga lahko preizkusite tudi sami, morda še danes.
Najprej prosim vsakega vodjo, da list papirja zapiše svoje glavne prioritete za četrtletje – stvari, kot so »zmanjšanje logističnih stroškov«, »povečanje prodaje v kanalu X« ali »zmanjšanje povprečnega časa do zaposlitve«.
Papirje zberem brez kakršnih koli komentarjev, nato pa jim preusmerim pozornost. Naslednjo uro ali dve gradimo tržni zemljevid ali seznam ključnih tržnih izzivov.
Nato vsakega od njih nenadoma prosim, naj ponovno vzamejo list papirja in zapišejo glavne prioritete svojega podjetja za leto. Nato jim dam 30-minutni odmor.
Medtem ko pijejo kavo in preverjajo e-pošto, povzamem odgovore s papirjev na flipchartu. In vsakič znova vidim popolnoma isto sliko. Iskreno, to je frustrirajoče.
1. Prioritete različnih oddelkov se preprosto ne ujemajo in se pogosto križajo. Na primer, finančni direktor želi zmanjšati stroške plač, medtem ko oddelek za človeške vire poskuša zaposliti dražje strokovnjake.
2. Osebni cilji vodij se ne ujemajo s strategijo podjetja. Povedano preprosto, vodje svoj čas porabljajo za naloge, ki ne podpirajo glavnih prioritet podjetja.
3. Vsak od vodij vidi strategijo podjetja drugače.
Če ne bi bil prepričan, da delajo za isto podjetje, tega iz njihovih odgovorov nikoli ne bi uganil. Vodje se radi imajo za specialno enoto. Vendar so na prvi vaji bolj podobni šolski rock skupini.
In to ni redka težava. Znana študija kaže, da se tudi v podjetjih s strategijo (žal le na papirju) vodstvo pogosto trudi poimenovati glavne prioritete svojega podjetja.
Seveda to vodi v kaos. Za vsako vlogo lahko najamete odlične strokovnjake, toda če niso usklajeni, to ne pomeni nič. Ko se vodstvo vrne z odmora, jim pokažem svoje ugotovitve in pogosto so šokirani nad tem, kar vidijo. »Niste orkester,« jim rečem. »Ste le skupina glasbenikov in vsak igra svojo melodijo. Namesto da bi si pomagali, drug drugega motite in ustvarjate težave, proti katerim se nato junaško borite.«
Zunanja turbulenca sama po sebi ne ustvarja notranjega nemira. Le odpira vrata kaosu. Toda nemir, s katerim se vsak dan borite, je nekaj, kar ustvarite z lastnimi rokami. In samo strategija ga lahko odpravi.
Od tistega trenutka naprej me vodstvo vedno zelo pozorno posluša.
Običajno slišim dva tipična ugovora glede strategije. Poglejmo si ju enega za drugim. Poleg tega vodje pogosto ne razumejo, kaj strategija dejansko pomeni. To bom pojasnil na samem koncu članka.
»Nimamo pasovne širine za strategijo.«
Za usklajenost potrebujete strategijo. V bistvu odgovarja na dve vprašanji:
1. Kaj naj ekipa stori.
2. Česa ekipa ne bi smela storiti.
Ključno: vsi morajo oba odgovora videti enako. Ne ponuja odgovorov na vse izzive, vendar vsaj kaže v pravo smer.
Na primer, podjetje se sooča z močnim porastom stroškov zaradi naraščajočih transportnih cen.
Ekipa brez strategije se odzove kot skupina tabornikov, zbujena sredi noči:
1. Ekipa hiti iskati hitro rešitev, vendar se spopada z drugimi deli podjetja. Na primer, odločite se preseliti proizvodnjo v drugo regijo, vendar vaša infrastruktura ni pripravljena. To ustvarja kaos drugega reda. Pojavi se nov problem – na primer zmanjka zalog – in z njim se morate znova spopasti.
2. Vsak vodja oddelka skrbi le za svoje interese. Vodja prodaje zahteva ohranjanje nizkih cen za vsako ceno. Finančni direktor zahteva zvišanje cen, da bi ohranil maržo. Medtem vodja logistike paničari in poskuša najti nova skladišča v drugih regijah.
3. Ekipa ne ve, ali lahko višje stroške prenese na stranke, ker si nikoli niso vnaprej določili tržnega položaja.
Kako bi lahko strategija pomagala?
1. Dobra strategija mora vključevati oceno tveganja. To pomeni, da je treba najti kritične ranljivosti – stvari, ki bi lahko uničile vaše podjetje – in jih okrepiti, preden se to zgodi.
2. Strategija zagotavlja jasen seznam prioritet, ki pomaga odpraviti notranje prepire.
3. Strategija vam pomaga vnaprej izbrati cenovno taktiko.
Strategija je vaša miselna leča. Če vaši vodstveni delavci uporabljajo isto miselno lečo in če vi uporabljate isto lečo vsak dan, vam bo to zelo olajšalo vsakodnevno delo. In če se vaša strategija osredotoča na ustvarjanje vaših edinstvenih strank, vam sploh ni treba skrbeti za zunanje turbulence.
»Strategija nas upočasnjuje.«
Moder vodja ni nekdo z veliko idejami, ampak nekdo, ki ve, katerim dati zeleno luč.
Vesolje nam nenehno ponuja nove ideje in priložnosti. Toda brez strategije ekipe poskušajo uresničiti vse, kar podjetja le še bolj potegne v kaos, gašenje požarov in izgorelost.
Po drugi strani pa vam strategija pomaga videti, kaj uresničiti in kaj odložiti – ali za vedno pozabiti. Tukaj sta dva primera:
Starlink in Ryanair
Pred kratkim je evropska nizkocenovna letalska družba Ryanair zavrnila namestitev terminalov Starlink na svoja letala za zagotavljanje interneta na krovu. Ko je Elon Musk kritiziral izvršnega direktorja Ryanaira Michaela O’Learyja zaradi te odločitve, ga je O’Leary preprosto označil za idiota. Ryanair se osredotoča na kratke lete znotraj Evrope, ki v povprečju trajajo uro in pol. Za Ryanair so ti terminali le dodatna nadloga brez jasne dolgoročne koristi. Ne ustrezajo njihovi strategiji.
Hofer in E. Leclerc
Kjer živim, imamo diskontno maloprodajno verigo Hofer (hčerinsko podjetje Aldija). Postavlja se kot kraj, kjer lahko prihranite denar. Uspešno prodaja SIM-kartice pod svojo blagovno znamko po zelo nizkih cenah. Je veriga trgovin z živili, vendar jih proda veliko, ker ustreza njihovemu pozicioniranju. Veriga je lansirala virtualnega operaterja – MVNO – in ustvarila dodatne prihodke brez velikih naložb.
Druga veriga trgovin z živili, E. Leclerc, se pozicionira kot kraj za fino hrano in visokokakovostno uvoženo blago. Ne prodaja SIM-kartic – in tudi ne bi smela. To ne bi okrepilo položaja verige, četudi bi prineslo dodatne prihodke.
Strategija ločuje priložnosti na tiste, ki dolgoročno krepijo vaše podjetje, in tiste, ki ponujajo le trenutek koristi – in vseživljenjske glavobole. Sledite svoji strategiji in morda boste nekega dne tudi Elona Muska označili za idiota.
Kaj lahko storite zdaj? Strategija ni načrt – in zagotovo ne triletni načrt. Vsak, ki leta 2026 piše triletni načrt, potrebuje zdravniško pomoč.
Vendar strategija ni le cilji, ključni kazalniki uspešnosti in vizija. Je niz načel, ki vam pomagajo pri vsakodnevnih odločitvah.
• Vaši dobavitelji so zvišali cene. Katera je najboljša poteza? Odgovor poiščite v svoji strategiji.
• Konkurenti so znižali cene na trgu. Ali naj se jim prilagodite ali ohranite enake cene? Vaša strategija vam mora dati odgovor.
