Ali kako oktobra sestaviti načrt, ki ga aprila ne bo treba popravljati
Vsako jesen na tisoče predanih strokovnjakov tedne preživi v ritualu. Imenujejo ga »letno načrtovanje« in ga jemljejo zelo resno. Pozoren opazovalec bo v ritualu opazil nekaj nenavadnosti. Verjamejo, da načrtujejo svojo prihodnost. Toda stvari, ki jih bodo v tej prihodnosti resnično počeli, nimajo nobene zveze s tem, o čemer razpravljajo zdaj.
Na primer, njihova resnična prihodnost bo polna akcije, medtem ko danes večinoma razpravljajo o številkah. V tej prihodnosti bodo ustvarjali vrednost za druge, a med ritualom govorijo le o sebi.
»Ali ni to razlog,« bo pomislil opazovalec, »da vsako pomlad začnejo nov ritual – ritual analiziranja odstopanj od načrta in njegovega popravljanja?«
April 2027
Aprila 2027 se bodo mnogi direktorji soočili s tem, s čimer so se soočili že prej, a so upali, da tega ne bodo nikoli več videli:
1. Imajo strategijo in operativne načrte, vendar imata ta dva načrta malo skupnega. Strategija je videti kot niz ciljev, medtem ko so kratkoročni načrti večinoma odziv na današnje izzive.
2. Četrtletni cilji se ne izpolnjujejo. Analiza odstopanj in nenehno prilagajanje načrtov vzame preveč časa.
3. Posledično izvršni direktorji nimajo časa za spremembe. Zasledujejo četrtletne številke in nenehno gasijo požare.
Ob tem izvršni direktorji tiho preklinjajo. Prisežejo, da bodo naslednjič načrtovali bolj temeljito. Toda načrt je kot stroj: več delov kot ima, večja je verjetnost, da se pokvari.
Če naredite podroben načrt 12 mesecev vnaprej in vsako odstopanje v prvem mesecu bo preostalih 11 naredilo nepomembnih.
Malo stvari je tako kratkotrajnih kot dolgoročni načrti.
Še več, če ima vaš načrt 400 nalog, jih boste morali tedensko posodobiti vsaj 200. Zato se ekipe, s katerimi delam, pogosto pritožujejo, da nimajo časa za izvedbo, ker ga zapravljajo za načrtovanje.
Albert Einstein tega ni nikoli rekel, ampak početi isto stvar in pričakovati drugačne rezultate je znak norosti. Svojim strankam pomagam zgraditi drugačen načrt.
Družinski vikendi in letno načrtovanje
Oglejte si ta hitri kontrolni seznam, pri katerem odgovorite z »da« ali »ne«:
1. Leta 2027 načrtujete rast le za 10–15 %.
2. Zagotovo veste, kdo bodo vaše stranke.
3. Točno veste, katere izdelke jim boste prodali.
4. Prepričani ste, da vas nič ne more ustaviti pri prodaji teh izdelkov tem strankam leta 2027.
5. V treh letih ne pričakujete bistvenih sprememb v vašem poslovnem okolju.
Povedano preprosto: vaše podjetje se leta 2027 ne bo preoblikovalo, ampak bo le malo zraslo.
Če lahko na VSA ta vprašanja odgovorite pritrdilno, potem za leto 2027 potrebujete le operativni načrt, ki ga sestavljajo:
1. Finančni cilj (na primer prihodek ali dobiček) kot začetek.
2. Akcijski načrt
3. Letni proračun
4. KPI-ji in OKR-ji
Če pa je vsaj en odgovor videti kot »NE«, ta pristop za vas ne bo deloval. To je zato, ker se bodo morali vaši odnosi s strankami naslednje leto spremeniti – če seveda želite doseči svoje cilje.
• Stranke so edini vir prihodka za vsako podjetje.
• Vodenje podjetja pomeni najprej ustvariti vrednost za stranke in šele nato pridobiti vrednost za podjetje.
Začetek s finančnim ciljem je kot načrtovanje družinskih vikendov, preden spoznate svojega bodočega zakonca.
Učbeniški pristop k načrtovanju (glejte zgoraj) odgovarja le na eno vprašanje: kako boste pridobili vrednost. To stranke zreducira na zgolj gledalce, ki preprosto plačajo za vaš uspeh. Če si to lahko privoščite leta 2026, dobro za vas.
Ampak bojim se, da ne morete.
Od velikih težav strank do navigacijskih načel
Načrtovanje je ena od funkcij rastnega metabolizma, del ogrodja, ki spremeni strateški koncept v izvedljive načrte, ki prinašajo rezultate.
Odgovarja na naslednja vprašanja:
1. Katero veliko težavo s strankami boste rešili leta 2027?
2. Kakšno vrednost boste ustvarili za svoje stranke?
3. Koliko ljudi ali podjetij s tem velikim problemom strank obstaja? Koliko jih bo leta 2027 postalo vaših strank?
4. Kako boste unovčili vrednost, ki jo ustvarite? Z drugimi besedami, kako boste zajeli vrednost za svoje podjetje?
5. Koliko prihodkov in bruto marže vam lahko prinese naslednje leto? To bo vaš finančni cilj za leto 2027.
6. Katera sredstva boste morali ustvariti ali razviti leta 2027, da boste zagotovili in pridobili vrednost?
7. Katere procese boste morali ustvariti ali razviti leta 2027, da boste zagotovili in pridobili vrednost?
8. Ali se bodo naložbe, potrebne za razvoj teh sredstev in procesov, izplačale kot dodatna vrednost za stranke in vaše podjetje?
9. Kateri stroški in naložbe bodo za vas kritični v letu 2027?
10. Kakšen dobiček pričakujete v letu 2027?
11. Ste zadovoljni s to številko? Če ne, se vrnite na točko 1.
12. Kako bo delovala vaša povratna zanka?
13. Katera navigacijska načela vam bodo pomagala uresničiti vaše načrte?
Torej:
• Točki 1 in 2 vam dajeta strateško usmeritev.
• Točke 3–5 pomagajo določiti vaše cilje.
• Točki 6 in 7 tvorita vaš akcijski načrt.
• Točke 8–10 ustvarite svoj finančni načrt.
• Točki 12 in 13 sta vaši orodji za dnevno upravljanje.
Katere težave rešuje ta pristop?
Težava: strategija in operativni načrti nimajo veliko skupnega.
Rešitev: Jedro strategije – kako ustvariti vrednost in kako zajeti vrednost – je zdaj neposredno povezano z operativnimi nalogami. Ogrodje Customer-Axis naredi strategijo in operacije dve plati istega kovanca.
Težava: načrtovanje, analiza in prilagoditve vzamejo preveč časa.
Rešitev: Sistem načrtovanja ustvarja jasno povezavo: ustvarjena vrednost – zajeta vrednost – dnevne naloge. To pospeši analizo in prilagoditve. Vsi načrti živijo v enem samem dokumentu. Navigacijski principi bistveno poenostavijo dnevno odločanje.
Dodatne ugodnosti:
• Svoje načrtovanje gradite okoli ‘osi strank’. To pomeni, da ne boste nikoli pozabili na potrebe strank.
• Osredotočanje na posebna sredstva in procese naredi področja za izboljšave veliko bolj jasna.
• Navigacijska načela preprečujejo, da bi se letni načrti spremenili v ogromne, neberljive gantograme.
