Vsak sestanek ekipe je videti kot boj. Projekti zamujajo. Četrtletni cilji ostajajo nedoseženi.
Krivijo drug drugega. Nihče ne ve, kaj storiti, kako naprej.
Vi ste edini, ki jih lahko povežete in spodbudite k delovanju kot ekipa. Vendar to morda zahteva preveč časa.
Vaša ekipa meni, da ima preveč prednostnih nalog. Vi menite, da ne dosegajo pričakovanih rezultatov.
Sem Svyatoslav Biryulin, svetovalec za strategijo. Izvršnim direktorjem pomagam, da se prenehajo boriti zgolj s ceno in da povečajo svoje marže, To lahko dosežemo tudi z oblikovanjem osredotočene strategije in njenim prenosom v učinkovite operativne načrte. Poglejmo!
Za to objavo me je navdihnil moj naročnik, izvršni direktor IT-podjetja. Recimo mu Tom. Sem Tomov strateški svetovalec. Vsakih deset dni se pogovarjava in obravnavava različna strateška vprašanja.
Ko sva začela sodelovati, je bila Tomova glavna težava ugotovitev, da je njegova ekipa pri izvajanju strateških projektov »manj produktivna, kot bi lahko bila«.
(Sprašujem se – ste že kdaj srečali izvršnega direktorja, ki bi se pritoževal, da je njegova ekipa preveč produktivna?)
Kratek pregled dejanskega stanja je pokazal, da je imel Tom prav – a le delno.
Odprite svoj koledar in načrtovalnik nalog. Naredite seznam projektov, ki so vam prejšnji teden vzeli več kot 30 minut časa. Zanemarite oziroma izpustite operativne naloge – osredotočite se le na strateške razvojne projekte.
Prosite člane svoje ekipe, naj storijo enako.
Če ste vi in večina članov ekipe prejšnji teden delali na več kot treh projektih hkrati, skupno število projektov pa je preseglo 6, ste v težavah.
Vaša ekipa pravi, da lahko na leto izvede največ X projektov.
Vi menite, da jih lahko izvedejo kar 2X.
V resnici pa velja naslednje:
– če vsak član ekipe dela na več kot treh projektih hkrati,
– lahko na leto izvedejo le 0,5X projektov.
Znanstveniki so ugotovili naslednje:
Vsak dodaten projekt ekipi »ukrade« do 20 % časa, ki ga je treba nameniti sestankom, usklajevanju in poročanju o napredku. Če ekipa dela na petih projektih hkrati, porabi 90 % časa za usklajevanje in le 10 % za ustvarjanje vrednosti.
Največji »kradljivec« časa ni samo delo, temveč čakanje. Projekt 3 stoji, ker mora počakati, da inženir zaključi projekt 2.
Predstavljajte si, da imate pet projektov. Če jih izvajate enega za drugim, bo to trajalo, recimo, 10 dni. Če pa na vseh delate hkrati, bo trajalo 12 dni ali več.
Bolje je imeti tri naloge, ki so 100-odstotno dokončane, kot enajst nalog, ki so dokončane le 85-odstotno.
Vaša ekipa lahko na leto izvede vsaj 1,5-krat več projektov, če naenkrat dela na največ treh. Toda kako izbrati te tri projekte?
Umetnost določanja prednosti
Ko sva s Tomom pregledovala njegov seznam, sta mi v oči padli dve pobudi:
1. En izdelek je prinašal manjšo maržo, kot je bilo pričakovano. Razvojni proces je bil prepočasen. Tom se je odločil, da bo postopek pospešil in s tem zmanjšal stroške razvoja.
2. Želel je zmanjšati režijske stroške s preoblikovanjem organizacije na sedežu podjetja.
Tom je menil, da imata ti dve pobudi najvišjo prednost, saj lahko znatno vplivata na dobičkonosnost.
Če mene vprašate – velika napaka. Dobičkonosnost kot merilo za takšne odločitve uporabite le, če je vaš cilj uničiti podjetje.
Kot vedno sem uporabil model »osi stranke« (Customer-Axis Framework).
Vsako podjetje ima dve glavni nalogi:
1. Ustvariti in zagotoviti dolgoročno vrednost za stranke.
2. Pridobiti vrednost za podjetje.
In, kot smo že govorili, drugo lahko dosežete le z uresničitvijo prvega.
Zato so najpomembnejši tisti projekti, ki največ prispevajo k obema nalogama.
S Tomom in njegovo ekipo smo ovrednotili projektov glede prispevka obema ciljema. Torej smo identificirali take, ki prispevajo tako k zagotavljanju vrednosti za stranke kot k pridobivanju vrednosti za podjetje. Druge naloge se niso uvrstile v ožji izbor. Morda bi sicer povečale kratkoročni dobiček, vendar za stranke niso ustvarile vrednosti.
Dobiček je pomemben, a čas je še pomembnejši.
Pomnite: medtem ko se vi osredotočate na dobiček, se vaši konkurenti osredotočajo na vaše stranke.
V poznih osemdesetih letih prejšnjega stoletja so se proizvajalci pisalnih strojev razdelili v dve skupini: tiste, ki so se osredotočali na stroške in dobiček, ter tiste, ki so se osredotočali na stranke. Slednji – na primer podjetje Brother – so preživeli in uspevali.
Seveda lahko z zmanjševanjem odvečnih stroškov izboljšate videz četrtletnega izkaza poslovnega izida. Vendar se tega lotite šele takrat, ko ste prepričani, da vaše podjetje dosledno zagotavlja vrednost za stranke.
Zaključek – ogrodje
Tom je imel prav – a le delno. Njegova ekipa je izvedla manj projektov, kot bi jih lahko, vendar ne zato, ker bi bila neučinkovita.
Niso imeli preveč projektov. Imeli so preveč projektov hkrati.
Kaj lahko storite v manj kot tednu dni:
• Pripravite seznam svojih najpomembnejših projektov.
• Razvrstite jih glede na njihov prispevek k dolgoročni vrednosti za stranke (ustvarjanje in zagotavljanje vrednosti).
• Razvrstite jih glede na njihov prispevek k poslovni vrednosti.
• Osredotočite se na tiste, ki prispevajo k obojemu.
• Izberite največ tri, ki so v tem trenutku najpomembnejši.
• Postopek ponovite.
