Večina požarov se začne, še preden se načrti uresničijo – že v fazi načrtovanja. In generalni direktorji te požare zanetijo sami, z lastnimi rokami.
Današnje dogajanje v klubu:
• Tri orodja, ki jih uporabljate, a vam NE pomagajo
• Skriti vzrok za »nenehno gašenje požarov«
• Izboljšave, ki jih lahko dosežete v manj kot enem mesecu
• Moja nova knjiga o gradnji podjetja, odpornega na negotovosti, vas čaka!
O nenehnem gašenju požarov
Naročnica, recimo ji Susan, mi je nekoč pisala: »Živjo, S.B., vaše novice berem že več kot eno leto. Hvala! Sem izvršna direktorica srednje velikega podjetja in se strinjam, da je strategija pomembna, vendar nimam časa zanjo. Preveč energije porabim za nenehno gašenje požarov. Kaj naj storim?«
Imela sva klic prek Zooma. Rekel sem, da kot nekdanji izvršni direktor dobro razumem njene izzive. Dogovorila sva se, da bom za tri dni obiskal njeno pisarno, da bi opravil revizijo, našel korenine problema in predlagal rešitev.
Kot sem sumil, problem ni bil v tem, da je imela Susan »preveč izzivov«.
Tri težave in tri orodja, ki jih NE rešujejo
»Naj ugibam,« sem mesec dni kasneje predlagal Susan, medtem ko je stala z markerjem pred flip chartom v njeni udobni pisarni v Aziji. »Mislite, da imate tri vrste težav.« Zapisal sem jih na flip chart:
1. Težava 1: Vedno gre nekaj izven načrtov.
2. Težava 2: Kar naprej se dogajajo nepričakovane stvari.
3. Težava 3: Vaši višji menedžerji teh težav ne morejo rešiti sami in vse preložijo na vas.
Susan je prikimala.
»Stavim, da jih rešujete na tri načine,« sem rekel in se spet obrnil k flip chartu.
1. Rešitev 1: Bolj temeljito načrtujte.
2. Rešitev 2: Izboljšajte izvedbo.
3. Rešitev 3: Več pritiskajte na višje in srednje menedžerje.
»Prav?« sem vprašal. Susan je ponovno prikimala. »Torej, je delovalo?«
»Ne,« je Susan zmajala z glavo. »Temeljito načrtovanje je vodilo le do večje birokracije, pritisk na menedžerje pa jih je demotiviral.«
»To ni presenetljivo,« sem rekel. »Prvi dve težavi sta preprosto posledica sistemske napake v strateškem razmišljanju. Tretja je posledica pogoste napake pri načrtovanju. Zaenkrat pustimo tretjo ob strani in se osredotočimo na prvi dve.« Tretjo težavo bomo razčlenili naslednji torek. Ostanite z nami!
Mnogi izvršni direktorji so znani po tem, da najdejo izhod iz vsake težke situacije. Še bolj pa so znani po tem, da najdejo vhod.
Skriti vzrok
»Dva litra mleka ne moreš naliti v litrsko škatlo, kajne? Vaš problem je, da imate preveč nalog – več, kot jih lahko opravite. Nekatere si naložite sami, druge pa vas kar iznenada doletijo. Slednji sta vaši težavi 1 in 2.« Na flip chart sem narisal preprost diagram:
„S prvim delom, svojo strategijo in načrti, ravnate kot s sveto kravo in vso svojo energijo vlagate v drugi del. Toda pri drugem delu imate najmanj nadzora. Zapravljate vire, ko poskušate obvladovati neobvladljivo. To je kot boj proti globalnemu segrevanju z odprtimi okni.
Nenačrtovane težave so del življenja, pa če vam je všeč ali ne. To so pravila igre. Precenjujemo svojo sposobnost napovedovanja nepričakovanega in ohranjanja vsega na pravi poti. Spomnite se statistike, ki sem jo delil: le 0,5 % projektov po vsem svetu dejansko poteka točno po načrtih.
In verjetno pri načrtovanju uporabljate naslednjo logiko,“ sem nadaljeval in na flip chart narisal še en diagram:
„Ta logika je smiselna, vendar prioritete določite le v prvi fazi – strategiji. Ko se enkrat lotite izvedbe, jih vi in vaša ekipa pozabite. Torej, težava ni le v tem, da imate preveč nalog; gre za to, da izgubite sled, katere so pomembnejše.
„Realistično gledano lahko storimo le tri stvari:
1. Postanemo nekoliko boljši v obvladovanju nepričakovanega.
2. Nenehno določamo prioritete.
3. Zmanjšamo število nalog, ki si jih sami zastavimo.«
„Počakajte malo,“ je protestirala Susan. „Ali predlagate, da opustimo svoje ambiciozne načrte?“
„Nekdo, ki poskuša teči hitreje, kot lahko, se spotakne, dela bolj, a na koncu postane počasnejši od tistega, ki teče z enakomernim tempom,“ sem odgovoril.
»Lov na načrte, ki temeljijo na kognitivnih pristranskostih (več o tem spodaj), za vsako ceno je kot lovljenje fatamorgane. Cena, ki jo plačate, je izgorelost ekipe, pomanjkanje virov in – paradoksalno – zamujeni roki. To je kot vzeti posojilo iz prihodnosti z ogromno obrestno mero. Lahko pa delate bolj produktivno in o tem, kako, bomo razpravljali v nadaljevanju.
Lekcija za direktorja: Izvedite hiter test:
1. Sami se počutite izgorele, prav tako pa tudi vaša ekipa.
2. Delate dolge ure, a kljub temu zamujate roke.
3. Več kot 30 % svojega časa porabite za operativne težave.
4. Nimate časa za strategijo.
5. Nenehno se počutite, kot da vam nekaj manjka.
Če ste vsaj dvakrat rekli »da«, imate verjetno težavo. Einstein tega v resnici ni nikoli rekel, vendar je to odličen citat: »Prvi znak norosti je, da vedno znova počnete isto stvar in pričakujete drugačen rezultat.«
Praktične taktike za generalnega direktorja: Izboljšave, ki jih lahko dosežete v manj kot mesecu dni
Življenje nam ne uniči načrtov. Ustvarjamo načrte, ki niso zasnovani za realnost.
Obrnil sem list flip charta in začel pisati na nov list.
»Vsi smo žrtve več kognitivnih pristranskosti:
1. Pozabljamo, da je strategija ustvarjanje nečesa novega. Tega še nismo storili, zato so naši načrti le hipoteze.
2. Pademo v past, ki sta jo Kahneman in Tversky poimenovala Načrtovalna zmota. Preveč smo optimistični glede rokov in virov – običajno za vsaj 20 %.
3. Mislimo, da če se danes utapljamo v težavah, jih bomo do jutri nekako rešili in sprostili čas za strategijo. To ne drži. Nenačrtovane težave so del življenja. Pojavile se bodo jutri in pojutrišnjem.
4. Domnevamo, da če si bomo med fazo načrtovanja postavili prioritete, se jih bomo spominjali vsak dan.
Foto: Liz Montagne, The New Yorker Magazine
„In kaj lahko storim v praksi?“ je vprašala Susan.
Nadaljeval sem s pisanjem:
1. Sprejmite dejstvo, da ne morete načrtovati popolno. Svoje načrte obravnavajte kot hipoteze – zlasti strateške. Bolj se zanašajte na OKR kot na KPI.
2. Ponovno preglejte svoj seznam gonilnikov vrednosti. Ne pozabite, gonilniki vrednosti so temelj vaše strategije. To so značilnosti vašega izdelka ali storitve, zaradi katerih je vaše podjetje edinstveno za vaše stranke in spodbujajo vašo rast. Vsak projekt, ki gradi gonilnik vrednosti, mora biti glavna prednostna naloga. Ostalo? Ne toliko. Kot smo se pogovarjali pred dvema tednoma, natisnite gonilnike vrednosti in jih obesite po pisarni.
3. Analizirajte projekte, ki imajo največji vpliv na vaše gonilnike vrednosti, in prevzemite osebni nadzor nad njimi.
4. Dajte nižjo prioriteto težavam, ki ogrožajo vaše trenutne rezultate. Bolje je izgubiti eno tekmo in osvojiti prvenstvo kot obratno. Navedite en sam rok, ki ga Tesla ni zamudila.
5. S svojo ekipo preglejte celoten seznam projektov. Določite si bolj realistične roke – podaljšajte svoje časovnice za 20–30 %. Bolje je projekt končati dva meseca pozneje kot nikoli.
6. Prosite svojo ekipo, naj v vsakem projektu poišče »kritične slabosti« – elemente, ki bi se lahko pokvarili zaradi notranjih ali zunanjih težav. Ustvarite rezervne načrte in namenite več virov tem specifičnim področjem.
7. Razvijte svoja navigacijska načela (o njih bomo razpravljali naslednji torek).
8. Preverite svoj delovni koledar. Večina generalnih direktorjev je polno zasedenih vsaj teden dni vnaprej. To je velika napaka. Rezervirajte si le štiri dni v tednu. Osem delovnih ur, en dan, pustite za nepričakovane naloge. Verjemite mi – prispele bodo prej, kot si mislite.
9. In ne pozabite: čeprav ustvarjanje strank ne bo rešilo vseh težav, bo vašo organizacijo naredilo odporno na negotovosti. Več si preberite spodaj.
Tisti trije dnevi, ki sem jih preživel v Susanini pisarni, so bili le začetek. Susan in njena ekipa so vložile veliko truda v spremembo načina načrtovanja in rezultati so odlični.
